Aanknopingspunten voor een betere sturing van de psychologische beschikbaarheid van je medewerkers

Een van de meest onderzochte antecedenten van engagement en motivatie op de werkvloer is wat de organisatiepsycholoog en grondlegger van het onderzoek naar werknemersbetrokkenheid, William Kahn, psychologische beschikbaarheid noemt.

Tekengebied 7 kopie 112

Wat is dat eigenlijk en hoe beïnvloedt het betrokkenheid? Hoe kun je lijdende beschikbaarheid herkennen en welke aanknopingspunten biedt die herkenning voor de manager die de beschikbaarheid van zijn medewerkers beter wil sturen?

Wat is psychologische beschikbaarheid?

Tekengebied 7 kopie 113

In zijn basiswerk uit 1990 definieert Kahn de ervaring van psychologische beschikbaarheid als een aanvoelen bij werknemers. Dit aanvoelen is een beetje te vergelijken met enthousiasme. Een beschikbare werknemer heeft een grote wil -- noem het talent, zin of goesting -- om te werken. Hij is "er klaar voor" om zich fysiek, cognitief en emotioneel te engageren in het hier en nu van zijn werkrol -- en zo voelt hij zich ook: bereid, voorbereid, bekwaam.

Per implicatie geldt het tegengestelde voor de werknemer die psychologisch onbeschikbaar is. Zijn enthousiasme schiet er op in en zijn talent verwelkt. De werknemer voelt zich gedesinteresseerd en kan zich niet (volledig) engageren voor de werkrol. Hij voelt zich onvoorbereid en onbekwaam. Hij heeft geen goesting. Hij is "er niet klaar voor".

Beschikbaarheid en engagement

Dat beschikbaarheid een druk onderzocht antecedent van betrokkenheid is, hoeft eigenlijk niet te verbazen. In deze discussies hebben weinig spelers een directere impact op de effectieve rolprestatie (en dus op het bedrijfsresultaat). Om het bruut te zeggen: onbeschikbaar personeel kost een onderneming handenvol geld. Een werkvloer waar alle krachten onbeschikbaar zijn, is een bedrijfsramp én een beleidsramp.

Die impact van beschikbaarheid verloopt via engagement en kan verstrekkende gevolgen hebben. Onbeschikbaar personeel werkt immers nooit alleen. Het jaagt een negatieve spiraal van onvoorziene en ongewenste consequenties door je bedrijfswerking, een proces dat al meermaals totaal vernietigend is gebleken.

Daarbij komt dat beschikbaarheid behoorlijk complex is en dus moeilijk te managen, zeker eens de spiraal de verkeerde richting opgaat. Er zijn nu eenmaal enorm veel factoren (antecedenten) die de beschikbaarheid beïnvloeden. Tot op zekere hoogte zou je zelfs kunnen beargumenteren dat ook de andere antecedenten van Kahn -- zinvolheid en veiligheid -- voorwaarden voor beschikbaarheid zijn. Een "dichter" synoniem voor engagement is in de literatuur maar moeilijk te vinden.

Beschikbaarheid managen

Het lijkt er zo vooral op aan te komen onbeschikbaarheid te herkennen wanneer je het ziet. Waar slimme selectieprocedures, structurele organisatiemiddelen en algemene bedrijfscultuur tekortschieten; kunnen tijdige ad hoc ingrepen op maat van je lijdende medewerker de grootste schades -- denk desorganisatie, omzetverlies, maar ook ziekteverzuim, burn-out en andere horror -- misschien nog vermijden.

Volgens Kahn zelf staat in deze strijd alvast 1 antecedent centraal: afleiding. De afleiding in kwestie kan dan bedrijfsintern of extern zijn, maar is in alle geval krachtig genoeg om de aandacht van werknemers voor hun rolprestaties weg te kapen. Volgens Kahn gebeurt dat op 2 manieren. Ten eerste tast de afleiding de fysieke, cognitieve en emotionele energieniveaus van werknemers aan. Ten tweede tast de afleiding het zelfvertrouwen en de persoonlijke veiligheid aan. Het resultaat is een dubbele aanslag op de rolprestatie. Onbeschikbaar personeel ontbeert niet alleen de energie om te werken, het voelt zich ook nog eens onbekwaam om te werken. Afleiding bekampen is dus beschikbaarheid dubbel terugwinnen.

Verdere antecedenten

Toch blijft onbeschikbaar personeel het laatste wat een manager wil. Eens deze trend in werking is gezet, is de problematiek vaak gewoon te complex om te remediëren. Wat nog erger is: de meeste invloedsfactoren van beschikbaarheid liggen buiten jouw organisatie en organisatievermogen. Je hebt ze niet in je macht. Daar komt dan nog bij dat het niet op het voorhoofd van mensen af te lezen staat of ze nu al dan niet beschikbaar zijn. Sterker nog: veel medewerkers zullen er alles aan doen om hun besognes te verbergen voor "het management". Als dat nog niet genoeg is, kan zelfs de enthousiastste medewerker op aarde soms wel eens minder beschikbaar zijn. Het leven is het leven. Het is geen goed idee je beste krachten ervoor te straffen.

Tegelijk brengen Kahns analyses nog steeds heel wat studiewerk op gang. In de literatuur (h)erkent men zo ondertussen al heel wat antecedenten, die de manager eventueel toch wat extra handvaten kunnen geven. Vaak worden die antecedenten onderzocht binnen de persoonlijke rolconflicten in de roltheorie, zoals bij werkrolconflicten of familie-werk conflicten. Individuele gedragsleer reikt dan weer antecedenten zoals persoonlijke disposities en personal resources aan. Vanuit een organisatorisch perspectief zijn voorts vooral antecedenten zoals inadequate werkmiddelen, vrijetijdsherstel en tijdsurgentie interessant. Je hebt er als manager namelijk best wat controle over. Bovendien is de tijd ernaar om ernstig over deze materies na te denken.

Obstakels wegnemen

Tekengebied 7 kopie 111

Misschien is dat trouwens nog eens iets dat minder complex is aan het managen van beschikbaarheid: het onderzoek suggereert een tamelijk heldere richtlijn. Alles wat afleiding en negatieve zelfperceptie in de hand werkt, heeft een (grote) negatieve impact op engagement en motivatie; voornamelijk omdat het de personal resources leegzuigt, waardoor de rolprestatie onder druk komt te staan. Aan de andere kant is alles wat leidt tot minder afleiding en een positievere zelfperceptie bij werknemers gunstig voor engagement en motivatie, voornamelijk omdat het de obstakels onderweg naar rolprestatie wegneemt.

Vallen de obstakels weg, dan voelt de werknemer zich sneller vrij en bekwaam om zijn werkrol op te nemen. Wanneer werknemers -- op basis van hun waardering van zichzelf en de afleidingen in hun leven -- geloven dat ze de nodige persoonlijke energie hebben om hun werkrol op te nemen; dan zullen ze ook eerder geneigd zijn (of bereid en bekwaam zijn) om die energie effectief in rolprestatie om te zetten. Of simpeler gezegd: eens werknemers zich beschikbaar voelen, zullen ze zich ook beschikbaar tonen.

Zijn uw medewerkers psychologisch onbeschikbaar? Edeps helpt u om te achterhalen wat de antecedenten zijn en bedenkt een aanpak op maat van uw kmo. Stuur ons uw Contactformulier, mail info@edeps.be of bel 056 41 00 85 voor een eerste kennismaking. Samen met u geven wij uw werknemers hun goesting terug.

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:
Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter