26/4/2019

In zijn bekende artikel uit 1990, getiteld "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work" (Psychologische Omstandigheden van Persoonlijk Engagement en Disengagement op het Werk) beschrijft hij deze betrokkenheid als de combinatie van 3 voorwaarden: psychologische zinvolheid, psychologische veiligheid en psychologische beschikbaarheid. Zoveel jaren later is Kahn zowat de peetvader van de bedrijfspsychologie en onderkent elk weldenkend bedrijfskundige het grote belang van factoren zoals motivatie en (volgehouden) engagement: voor werknemerswelzijn en voor organisatorische bloei. Het werk van Kahn inspireerde en inspireert een vloedgolf van publicaties. Wat betekenen zijn invloeden vandaag de dag en hoe gaat een nieuwe generatie ermee om?

Wat is werknemersengagement?

Werknemersengagement is de mate waarin werknemers zich betrokken voelen bij hun werk en, bij uitbreiding, de organisatie waarvoor ze dat werk verrichten. Het begrip peilt omzeggen naar de arbeidspassie van de arbeider. In welke mate kan die zich engageren voor het bedrijf en wat betekent dat voor zijn bijdrage aan het verlagen van de werklast van de organisatie?

Werknemerstevredenheid

Werknemersengagement wordt wel eens verward met werknemerstevredenheid. Hoewel de verwarring iets zegt over de grote, fundamentele impact van beide begrippen; speelt engagement op een dieperliggend niveau. Op dat niveau blijkt al snel dat een tevreden werknemer niet altijd een geëngageerde werknemer is. Sommige werknemers zijn bijvoorbeeld best tevreden wanneer hun salaris hoog genoeg en hun werklast laag genoeg is.

Tevredenheid bouwt geen bedrijf

Wanneer organisaties zich dus richten op het verbeteren van de werknemerstevredenheid, zullen wijzigingen niet noodzakelijk leiden tot betere prestaties. Sterker nog: het gebeurt vaak dat de tevredenheid van 1 groep meteen ook de frustratie van een andere is. De gefrustreerde groep bestaat daarbij niet zelden uit hoogpresteerders. Zij verwachten almaar beter te kunnen werken en zoeken hiervoor constant veranderingen op -- veranderingen die een tevreden groep wel eens willen bedriegen.

Waarom betrokkenheid belangrijk is

Betrokkenheid is dus een voorname -- zo niet de voornaamste -- motor van (almaar betere) werknemersprestaties. Het creëert de motivatie om verbetering na te streven. Geëngageerde werknemers vinden die motivatie doordat ze hun functie in het bedrijf begrijpen. Ze zien zichzelf als een belangrijk deel in een groter geheel. Ze voelen zich betrokken bij de bedrijfsdoelen en stemmen hun besluitvormingen hierop af. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zoveel statistieken aantonen dat organisaties met betrokken medewerkers beter presteren dan concurrenten. Ze creëren meer winst per aandeel (EPS), herstellen sneller na tegenvallers en dealen beter met recessies.

Engagement als groeimotor

De impact van deze vaststellingen is amper te overschatten. Werknemersengagement blijkt eigenlijk niets minder te zijn dan de belangrijkste motor van de 2 belangrijkste drijfkrachten van een bedrijf: innovatie en groei. Niet de tevredenheidsenquête zal je hier op het juiste spoor zetten, maar wel een onderzoek naar de betrokkenheid van je werknemers. In een geglobaliseerde wereld telt die stelling zelfs dubbel. De werknemersverwachtingen zijn sterk veranderd. Professionelen en hun carrières zijn mobieler dan ooit en toptalenten behouden is een kunst op zich geworden. Die kunst heet werknemersbetrokkenheid begrijpen. Betrokken werknemers presteren niet alleen beter, ze zijn ook eerder geneigd om te blijven waar ze behoren. Bovendien vormen ze zo ook nog eens het perfecte uithangbord en een aantrekkingspool voor nieuwe talenten.

Drie invloeden die werknemersengagement bepalen

In zijn artikel omschrijft Kahn 3 psychologische factoren die de betrokkenheid van werknemers bepalen: (psychologische) zinvolheid, veiligheid en beschikbaarheid. Het eerste begrip, psychologische zinvolheid, benadrukt de behoefte van werknemers om zich gewaardeerd te voelen voor het werk dat ze doen. Zinvolheid hoeft daarbij geen abstractie te blijven, maar toont zich concreet als het product van een aantal beleidsfactoren. Het creëren van een inspirerende beleidsvisie met duidelijke doelen die de werknemer uitdaging, creativiteit en autonomie bieden, is hier de sleutel.

Psychologische veiligheid

Dit begrip heeft betrekking op de relatie van de werknemer met zijn collega's en leidinggevenden. Een werknemer wil zich met name gesteund voelen door deze partijen tijdens de dagdagelijkse bezigheden. Consistentie is hierbij cruciaal, zowel voor wat betreft het managersgedrag en de bedrijfsnormen als voor de groepsdynamiek. Volgens Kahn zijn deze factoren best "voorspelbaar" en "consistent". Er mag bovendien op geen enkele manier dreiging van uitgaan.

Psychologische beschikbaarheid

Psychologische beschikbaarheid geeft uitdrukking aan de mate waarin een werknemer zich, hier en nu, volledig kan focussen op het werk. Is de werknemer mentaal en fysiek in staat (en in staat gesteld) om zichzelf volledig te geven? De bovengenoemde veiligheid en de algemene werkomgeving spelen hierbij ook een rol, naast mogelijke externe factoren zoals familiale problemen, ziekte of tegenslag. De werknemer moet niet alleen kunnen vertrouwen op zijn beroepsstatus, maar ook geloof hebben in zijn eigen capaciteiten. Verder is het nog voornaam dat hij zich goed voelt binnen de grotere bedrijfsstructuur als sociaal systeem. Er mag geen ambivalentie ontstaan over zijn behoren tot deze groep.

Interactieve invloeden

Zelfs na deze simpele introductie zal de waarde van Kahns invloeden meteen duidelijk zijn. Een nieuwe generatie onderzoekers heeft ze dan ook veelal omarmt. Een recentere vaststelling daarbij is dat de invloeden interactief zijn. Ze staan niet zomaar op zichzelf, maar opereren in een complex (non-lineair) samenspel.

Een voorbeeld van zo'n interactie is te vinden in een onderzoek uit 2005 naar werknemersbetrokkenheid bij 2000 tandartsen. Hieruit blijkt onder andere dat positieve arbeidscontacten en hoge arbeidsvariatie (2 elementen van werkzinvolheid) een temperend effect hebben op functieconflicten of werkrolconflicten (elementen van psychologische beschikbaarheid). Specifieker blijkt dat de impact van functieconflicten op het werknemersengagement kleiner is in werkomgevingen met een hoge werkdiversiteit en positievere arbeidscontacten.

De interactiviteit van Khans invloeden lijkt zo een uitzonderlijk complexe waaier van onderzoekspistes open te breken.

Zoekt u naar betere manieren om de goesting van uw werknemers te stimuleren? Samen met u ontwerpt Edeps de juiste aanpak op maat van uw kmo. U kunt ons altijd vrijblijvend contacteren met het contactformulier, via info@edeps.be of op 056 41 00 85.

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:

Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter