Simpel gezegd zijn job resources de instrumenten waarvan de werkgever de werknemer voorziet om aan de werkeisen te voldoen. Personal resources worden daarom wel eens gevat als het vermogen van het zelf om zijn omgeving -- in dit geval dus de werkvloer en job resources -- succesvol te controleren en (met gunstige gevolgen) te beïnvloeden.

Engagement als psychologische beschikbaarheid

De relatie tussen job en personal resources gaat echter heel wat dieper dan dat. Ze loopt met name langs het pad van de motivatie naar de ultieme persoonlijke werkbron, engagement. Specifieker lijkt het daarbij vooral te gaan om wat de bekende organisatiepsycholoog Kahn "psychologische beschikbaarheid" noemt. Dat is misschien wel het meest genoemde antecedent in hr beleid en 1 van 3 psychologische factoren (naast zinvolheid en veiligheid), die voor Kahn werknemersbetrokkenheid vormgeven.

Kort gezegd is psychologische beschikbaarheid het vermogen (van de werknemer) om zich hier en nu met volle focus te engageren voor het werk. Iets concreter wordt daarbij vaak de nadruk gelegd op vermogens zoals de zelfefficiëntie, het zelfvertrouwen en het optimisme van de werknemer. Hiervan is namelijk al vaak aangetoond dat ze een gunstig effect hebben op de psychologische beschikbaarheid.

Engagement als het summum van de personal resources

De band tussen engagement en psychologische beschikbaarheid is dus minstens bijzonder sterk te noemen. Beide begrippen kunnen op veel manieren zelfs als synoniemen behandeld worden. Ook de 2 andere antecedenten van Kahn vallen, met de bril van de hr manager, te interpreteren in functie van de creatie van (meer of minder) psychologische beschikbaarheid bij de werknemer. Het is het domein waar je als werkgever het duidelijkst en directst de impact van een bepaalde werkkracht ziet op de resultaten van je onderneming.

In die logica is het niet moeilijk om engagement te begrijpen als het summum van de personal resources die een werknemer aan de onderneming te bieden heeft. Als al de juiste factoren juist samenkomen -- zo lijkt ook de ongeschreven consensus onder arbeidsonderzoekers -- dan is de psychologische beschikbaarheid of het engagement van de werknemer optimaal en biedt ze hem de motivatie om zich optimaal in te schakelen in de bedrijfsdoelen. Tal van studies bewijzen vervolgens dat dit proces inderdaad plaatsvindt vanuit de eigen, persoonlijke wens van de werknemer om optimaal tegemoet te komen aan de werkeisen. Sterker nog: de meeste studies tonen aan dat geëngageerde werknemers altijd beter willen doen dan werkeisen en rolmodellen. Bovendien werken ze beter en sneller naar de werkdoelen toe, waardoor de eisen eigenlijk net dalen. Van ultiem kapitaal gesproken.

Personal resources managen

Maar als engagement en motivatie personal resources zijn, wat kan de manager daar dan nog aan doen? Ligt de motor van zijn onderneming dan niet totaal buiten zijn bereik en controle? Niet volgens een toonaangevend model, dat sinds het begin van de eeuw vaak wordt ingezet om stress op het werk te meten; en dat oorspronkelijk ontwikkeld werd om het fenomeen burn-out te begrijpen.

Dit model is het Job Demands-Resources (JD-R) model. Kort gezegd verdeelt het de werkomgeving in werkeisen en werkmiddelen. Werkeisen voorspellen werkbelasting en werkmiddelen voorspellen engagement. Een van de belangrijkste bevindingen van het model (waarop ondertussen volop wordt verder geborduurd in de academische wereld) is dan ook dat arbeidsmiddelen engagement remediëren. Meer dan louter instrumenten waarmee werknemers aan de werkeisen kunnen voldoen, zijn job resources ook middelen om de werknemer te interesseren, betrekken en motiveren. Recenter onderzoek toont specifieker nog aan dat het aanbod van arbeidsmiddelen de zelfeffectiviteit, het zelfrespect en het optimisme van werknemers activeert. Een adequaat aanbod stelt hen niet alleen in staat om optimaal te functioneren, maar ook om hun werkomgeving (op den duur) nog beter te beheersen.

Voorbeelden hiervan zijn alvast met enige regelmaat terug te vinden in het academisch werk. Zo werd onder andere al aangetoond dat adequate werkmiddelen gevoelens zoals zelfzekerheid, trots en betekenisvolheid stimuleren; en dat ze tegemoet komen aan een handvol menselijke basisverlangens, zoals autonomie, competentie en verbondenheid. Op die manier weten ze respectievelijk de veerkracht en bereidheid van werknemers te stimuleren. In het kader van burn-out preventie stelt het JD-R model bovendien ook nog vast dat werkmiddelen bijzonder actieve spelers zijn in het voorkomen van uitputting (en gerelateerde gezondheidsproblemen). Een vindingrijke werkomgeving stelt werknemers namelijk ook in staat om zonder buitensporige inspanningen hun taken uit te voeren. Hierdoor worden ze minder moe, stellen ze beter prioriteiten en worden/blijven ze alerter.

En de manager, hij faciliteert voort

Met andere woorden: job resources hebben gunstige effecten op de psychologische beschikbaarheid en dus op het engagement van werknemers. In conclusie valt daarom minstens te suggereren dat je er als manager minstens 2 keer baat bij hebt om je werknemers goed te faciliteren -- en veel specialisten zouden zelfs "overvloedig faciliteren" zeggen. Adequate job resources optimaliseren namelijk de personal resources, en wel 2 keer: op korte en op lange termijn.

Wilt u uw personal resources beter beheren? Edeps kan u helpen met een uitgewerkte aanpak op maat van uw kmo. Bezorg ons een mail via ons contactformulier of via info@edeps.be of bel 056 41 00 85 voor meer informatie of een vrijblijvend adviesgesprek.

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:

Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter