24/5/2019

Not so much

In de geschiedenis worden thema's zoals engagement en motivatie op de werkvloer in eerste instantie vanuit psychologische hoek benaderd. De wortels van dit onderzoeksdomein liggen dan ook in de organisatiepsychologie. Volgens de NHS studie gaat de aandacht hier initieel uit naar het "identificeren van de factoren die samenhangen met of antecedenten zijn van hoge niveaus van betrokkenheid". Het merendeel van de literatuur is dus niet gericht op leidinggevende benaderingen of interventies, omdat de organisatiepsychologie hierin geen traditie heeft. Bovendien moeten de NHS onderzoekers vaststellen dat een aanzienlijk deel van de weinige studies die wel inzicht geven in de verwaarloosde deelgebieden niet op niveau is. Hierdoor moeten ze uit de studie worden geweerd.

De antecedenten van Kahn

In plaats van op leiderschap ligt de focus ondertussen dus sterk op individuele, psychologische factoren. Een cruciaal artikel dat hier steevast wordt geciteerd is het basiswerk van William Kahn, "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work" (1990). Daarin definieert Kahn het engagement van werknemers als een interactie tussen 3 psychologisch factoren: zinvolheid, veiligheid en beschikbaarheid. Je kunt hierover meer lezen in deze blog.

En omgekeerd?

De zogenaamde 'psychologische antecedenten' van Kahn blijven tot op heden cruciaal voor het onderzoek naar engagement en motivatie op de werkvloer, ook wanneer het gaat over leiderschap. Dat leiderschapsstijl echter ook de antecedenten beïnvloedt, blijft vaak onderbelicht. Toch lijkt Kahn zelf al zoveel te suggereren. Met name wanneer hij over de psychologische zinvolheid van een job schrijft, benadrukt hij het belang van leiderschap voor de definitie van dit antecedent. Zinvolheid is namelijk het resultaat van beleidsfactoren. Minstens wordt het gefaciliteerd door (de creatie van) een 'open' werkvloer, waar werknemers de kansen, uitdagingen en autonomieën krijgen om hun creativiteit de vrije loop te laten.

Leiderschap en engagement

In de redenering van Kahn kun je leiderschap dus lezen als de motor van engagement (en engagement als de motor van motivatie). De overdaad aan individualistische en psychologiserende benaderingen van zijn werk geven in die optiek wel eens de indruk van een misverstand of een misinterpretatie. Dat begrijpen alvast de 28 managementstudies die wel werden opgenomen in het NHS onderzoek. Zij rapporteren over "het verband tussen betrokkenheid en superviserende ondersteuning als een aspect van arbeidsmiddelen". Zo vinden 6 van 7 studies hier bijvoorbeeld een positief verband tussen toezichtsteun en engagement. Twee studies signaleren een gunstig effect van leidersuitwisseling op betrokkenheid, terwijl 1 studie vaststelt dat het (gepercipieerd) gedrag van lijnmanagers de betrokkenheid van werknemers beïnvloedt.

Welke leiderschapsstijl?

De leiderschapsstijl die in de meeste van deze studies impliciet of expliciet uit de schaduw treedt als sleutel op het slot is een moderne (eclectische) benadering genaamd “transformationeel management” of “veranderingsmanagement”. Een positieve connectie tussen deze vorm van coachend leiderschap en engagement wordt teruggevonden in 4 studies; en 4 multidisciplinaire onderzoeken leggen een verband tussen engagement en het vertrouwen van werknemers in de manager -- een centraal doel van transformationeel management. Ook andere positieve leiderskwaliteiten klinken bekend: authenticiteit (via vertrouwen), charisma (en ethisch gedrag), en begeleidingssupervisie. Aan de overkant staan (gepercipieerde) eigenschappen zoals machiavellisme en misbruikte supervisie -- vooral risico's van zogenaamd transactioneel management, zowat de tegenpool van transformationeel management. Bovendien tonen 2 studies aan dat een leider die via empowerment betrokkenheid zaait ook effectief betrokkenheid zal oogsten. Anders gezegd: de transformationele strategie werkt.

Transformationeel management

Dat precies het veranderingsmanagement floreert in deze snel evoluerende, hoogtechnologische tijden hoeft vervolgens wel en niet te verbazen. Verbazingwekkend is misschien vooral de leeftijd van het concept. Als grondlegger wordt vaak James Downton vermeld, die het gegeven al in 1973 benoemt. Belangrijke aanvullingen volgen in 1978 (James Burns) en 1985, wanneer Bernard Bass instrumenten ontwikkelt om het succes van transformationeel management te meten. Minder verbazingwekkend zijn de fundamentele, menselijke waarden waarop dit type manager inspeelt. Kort gezegd worden leiders hier aangemoedigd om visionair, maar ook authentiek te handelen. Zo stellen ze een voorbeeld dat werknemers inspireert. Hierdoor is de transformationele managementstijl tegelijk broos, maar ook uitermate standvastig eens omgevingen en contexten snel gaan veranderen. Het is bijvoorbeeld geen wonder dat snelle sectoren (zoals IT) de hedendaagse voorlopers zijn van dit coachend leiderschap.

De transformationele leiderschapsstijl

Bass onderscheidt een 6-tal cruciale kenmerken van de veranderingsmanager, waarmee hij het juiste voorbeeld geeft aan zijn "volgers":

• Het aanmoedigen van motivatie en positieve ontwikkeling bij anderen;
• Het voorbeeld geven voor morele normen binnen de organisatie en het aanmoedigen van de opvolging daarvan door anderen;
• Het bevorderen van een ethische werkomgeving met duidelijke waarden, prioriteiten en normen;
• Het creëren van een bedrijfscultuur waarin werknemers het eigenbelang ondergeschikt willen maken aan het algemeen welzijn;
• Het benadrukken van authenticiteit, samenwerking en open communicatie;
• Het aanbieden van coaching, advies en steun, zonder de autonomie van medewerkers te hypothekeren.
  

Vijf bruggen tussen leiderschap en engagement

Zoveel jaren later lijkt ook het NHS management op deze kernkarakteristieken uit te komen in hun zoektocht naar een betere leiderschapsstijl. Ondanks alle beperkingen komt uit de literatuurstudie namelijk een aantal thema's naar voor "dat wijst op veelbelovende benaderingen om engagement bij werknemers te vergroten". Naast de antecedenten van Kahn (beïnvloed door organisatorische aspecten) en leiderschapsstijl (of "gepercipieerde managementfactoren") behoren hiertoe ook nog facetten van taakinvulling (bijvoorbeeld taakbelang, variatie, zinvolheid, autonomie), bedrijfscultuur (individuele percepties van factoren op organisatieniveau) en organisatorische interventies of activiteiten (bijvoorbeeld opleidingscursussen). De complexiteit van goed leiderschap lijkt dus vooral binnen deze contouren vorm te vinden.

Wilt u zelf graag werken aan uw transformationele leiderschapsstijl? Edeps kan u helpen met oplossingen op maat van uw kmo. Contacteer ons gerust met al uw vragen. Vul ons contactformulier in, mail naar info@edeps.be of bel 056 41 00 85.

Volg ons intussen ook op LinkedIn en Instagram.

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:

Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter